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在產品經理的工作中，如何應對「老闆需求」是不可避免的問題，這也是產品經理的一個工作考驗，如何解決這個問題？文章對此進行了分析探究。 ... 產品經理工作中很重要的一部分是做好產品的發展策略及功能規劃；在這個過程中，「老闆需求」是很多人都繞不開的問題，而產品經理要想要在產品規劃上擁有更多自主權，往往要先完美的完成「老闆需求」來證明自己的能力。今天，我們就聊一聊如何應對老闆需求。 本文結構如下： ... 老闆需求往往有兩種形態：第一種是比較模糊的需求，經常會帶有一些較為抽象的詞語，如：智能化，人性化，先進的；第二種是要求比較明確的需求，比如：新增xxxx功能。 很多人一聽到老闆提出的模糊需求就撓頭，其實大可不必，應對模糊的、抽象化的需求，我們需要先將模糊需求具體化，弄懂老闆到底想要什麼。 01 模糊需求具體化 老闆的想法也不是天馬行空的，往往因為某個觸因，使老闆有了新的期望，期望-現狀=需求嘛，因此將模糊需求具體化的關鍵就是找到激發老闆期望的觸因。給老闆帶來新期望的觸因一般有三種：參考觀察，競爭對手動向，新技術趨勢。 當老闆對你提出：「要實現我們產品的智能化，人性化，達到先進水平」等一系列詞語時，先別著急頭疼，想一想老闆最近是否有外出考察，如果有，那麼我們可以圍繞這次考察和老闆展開溝通，比如：「您上次去xx公司進行考察學習，這麼好的學習機會我沒能趕上，您能和我分享一下考察的收穫麼？」如果老闆的回答中有諸如「別人的產品如何如何，我們如何如何」，那基本就可以確定，此需求的觸因是老闆看到了「別人家的孩子」。此時我們再去詳細詢問老闆考察的範圍，還原老闆觀察到的內容，然後通過舉例的方式將問題場景化，這樣我們得到的需求就不是模糊需求，而是一個具體的需求了。 如果老闆近期沒有對外考察，我們就要去研究一下主要競品是否有新的動向，如果競爭對手有較大的動作，那麼該需求的觸因可能就是因為競爭對手有了新的動向，讓老闆感覺到了威脅和挑戰，此時我們要做出競品分析，競品分析主要方向有：競爭對手新的戰略方向，他們的產品目標，盈利模式，用戶的市場反應，產品的功能細分等； 當我們做完競品分析，對競爭對手的意圖進行總結和抽象後，就能找到雙方目前的差距，也就有了下一步優化的目標。 當觸因是熱點及新技術時，往往因為老闆對新技術的價值和用途理解與我們有一定偏差，從而讓我們無法深刻理解老闆的真實意圖，此時我們只需要找老闆聊聊，問他對新技術的看法，理解，並讓他舉例說明，這樣我們就能找到老闆的真實需求了。 02 思考需求的合理性 當我們將模糊需求具體化，或者老闆開始給出的就是具體的需求時，先不要著急去照著做，不經過思考就照著老闆的指示做，我們很容易就會成為「功能經理」或者「原型經理」。 首先我們要思考老闆這麼做是否有意義，如果是不靠譜的需求，坑的是團隊，即使團隊成員表面不說，但是在背後可能就會我們進行吐槽，若上線後再沒能達到實際的效果，我們很容易喪失團隊對我們的信任。 我們在獲得具體的需求，知道老闆真實想法後，可以從以下幾個維度來判斷需求的合理性： 目標用戶是誰，規模有多大； 使用場景是什麼（who where when what why） 需求頻率高麼 做這個需求，需要什麼資源（時間成本，財務成本，人力成本） 做了這個需求，有什麼好處，可能會帶來哪些壞處；不做這個需求，又有什麼壞處？（商業價值，拉新，日活，用戶體驗） 當我們依照以上幾個問題進行分析後，我們對是否應該做這個需求也就有了一個清晰的判斷。 03 需求不值得做，如何說服老闆？ 判斷結果無非有兩個：做，不做。要是覺得這個需求有價值，應該做，這種情況就簡單一些；最棘手的就是這個需求沒什麼價值，不應該做，我們作為對產品負根本責任的人，當然不能任由無效需求堆砌在我們的產品上，此時就需要我們說服老闆，那麼如何說服老闆呢？ 我們不要直接反駁老闆，更不要與老闆發生爭執，我們要收集能證明自己觀點的證據，帶著證據去和老闆在私下裡溝通，證據可以從以下幾個方面入手： 1. 客觀數據 數據是客觀的，也是最有力的證據，比如老闆想在頁面上為某類用戶加一個入口，而這類用戶在數量上占總用戶的比例很低，且對於這類用戶來說，這並不是一個高頻需求，並且現在的產品有替代的解決辦法，那麼我們就可以從數據出發，去統計相關用戶的比例，以及這類用戶使用產品的頻率，如果我們能用數據客觀的說明老闆的想法是站不住腳的，往往老闆就會重新思考自己的觀點。 2. 使用場景 如果我們因為一些原因無法提供相關的數據，此時我們就站在用戶的立場上，將老闆帶到實際的使用場景中，向老闆展示哪些用戶，在什麼情況下，因為什麼動機，想去做什麼，為什麼這麼做，使用路徑是什麼，然後從使用場景中說明為什麼老闆的想法不通。置身於場景中，往往能讓老闆更清晰的理解我們的想法。 3. 參考同類的產品，用實例證明 這個就更簡單了，一般在拿出數據並結合使用場景向老闆說明後，再找出市面上與我們相近的產品，如果其他產品都沒有加這個功能，那也能從側面說明這個功能有不可取的地方。 如果我們盡力收集數據，老闆仍然堅持要做，那麼我們就應該拋棄自己的想法，堅定的去執行老闆的想法，即使最後效果不好，也是一個「盡力局」。 04 需求值得做，有沒有更好的方案？ 如果老闆提的這個需求有做的價值，此時我們就要思考：老闆提出這個需求的動機是什麼，有沒有更好的辦法？ 想要知道老闆的動機，就需要我們站在老闆所處的視角上，根據他的他的工作內容/關注點/KPI去思考老闆為什麼會提出這個需求？想清楚老闆背後的動機後，再去思考有沒有更好的解決辦法？舉個例子，老闆讓你給用戶提供一瓶水，那麼老闆的動機就是希望滿足用戶在需要水的時候能喝到水。此時我們可以稍微做一下用戶調研，調研結果發現用戶是在運動後想喝水，那麼我們就可以考慮不僅僅給用戶一瓶水，還可以給用戶提供脈動等運動飲料，這樣，我們不僅完美的完成了老闆的需求，也體現出身為產品經理的價值。 作者：撒野的氧氣，公眾號：產品汪的成長路 本文由 @撒野的氧氣 原創發布於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。 題圖來自Unsplash，基於CC0協議。
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文章來源取自於：
每日頭條 https://kknews.cc/career/254gkgz.html
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